In Emprendedores

La transición de una idea de negocio a una empresa donde se involucren diferentes miembros del círculo social es una tarea que, en la experiencia de muchos, se va dando según los conocimientos, actitudes o habilidades que cada integrante va aportando para el crecimiento o desarrollo de un negocio o empresa.

El EMPRENDEDOR-FUNDADOR

En su etapa inicial, el emprendedor con una idea tiene una visión con aspectos básicos: hacer que la empresa sobreviva y que crezca. El reto en éste primer nivel consiste en obtener liquidez fruto de la actividad empresarial decidiendo si el capital obtenido se usa para reinvertirlo en el propio negocio o se usa para fines personales.

La empresa tiene un único dueño, quien generalmente involucra a su cónyuge y en la mayoría de casos es él mismo quien está al tanto de todas las áreas afines. Después de varios años de trabajar por el crecimiento, la empresa experimentará una etapa en la que, si es lo suficientemente madura financiera y estratégicamente, la llevará a buscar la innovación y revitalización para incorporarse a mercados más grandes y con diferentes necesidades.

LA SEGUNDA GENERACIÓN

Con la necesidad de revitalizar el negocio, la exigencia de de reforzar la dirección y la resistencia al cambio, la empresa se enfrenta a un reto mayor: el tránsito hacia su segunda generación.

En éste momento la propiedad se divide entre accionistas (hermanos), que pueden ser compatibles de acuerdo a su carrera profesional y que de algún modo, compartan la filosofía y legado transmitido por sus padres.

La estructura organizacional cambia de un único dueño a una jerarquía donde se delegan competencias a diferentes departamentos e incluso se puede formar el primer consejo de administración.

De la supervivencia y crecimiento se pasa a la diversificación e internacionalización de la empresa. El reto consiste en lograr la unidad familiar y el compromiso con el proyecto empresarial inculcada por el fundador.

LA TERCER Y SIGUIENTES GENERACIONES

El número de accionistas se multiplica con la llegada de los primos, las relaciones intrafamiliares e interfamiliares se suman a los cambios cualitativos y con ello crece el reto por integrar los valores provenientes de varias familias que pueden o no ser iguales al legado del fundador.

La política de dividendos, la liquidez para los accionistas y la participación de los diferentes miembros de la familia son temas constantes en las empresas en su tercer o posterior generación, pues el compromiso y filosofía ya han sido mermados.

El enfoque ahora debe estar en la asignación de recursos, control de inversiones, estrategia corporativa y el nuevo estilo de liderazgo.

PRESERVACIÓN DEL PATRIMONIO

En la actualidad se estima a nivel internacional, que aproximadamente dos terceras partes del total de las empresas familiares quiebran o son vendidas por la familia durante la primera generación, y sólo entre el 5% y el 15% logran perdurar hasta la tercera generación bajo la dirección de la descendencia del fundador, mientras que el porcentaje restante de empresas cierran o son vendidas ante la carencia de competitividad en el negocio.

El proceso para la sucesión de una empresa familiar no es una tarea sencilla, se requiere de planeación y diseño de una estrategia adecuada, pues el cambio involucra la existencia de carencia de liderazgo o desconocimiento de la operación del negocio.

La creación de un consejo familiar puede ser la solución para fomentar el interés por trascender la empresa familiar pues ayuda en diferentes tareas como:

  1. Desarrollar e implementar planes que ayuden a la permanencia de la empresa.
  2. Transmitir la visión y valores compartidos por la familia.
  3. Incentivar un foro para compartir ideas respecto al negocio familiar.
  4. Fomentar participación y aprendizaje respecto a la propiedad.
  5. Desarrollar a los líderes de la nueva generació
  6. Monitorear la interacción entre la familia y la empresa.

EL PROTOCOLO FAMILIAR

Como cualquier otra empresa, deben existir políticas y acuerdos para que nuevos integrantes se sumen, por lo que un protocolo facilita:

  1. La conformación de un Consejo Administrativo (Familiar).
  2. El plan de sucesión e incorporación de nuevos familiares.
  3. Expectativas sobre la propiedad.
  4. Compensación y evaluación del desempeñ
  5. Operación y dirección de la empresa.

Mientras la supervivencia de la empresa y la conservación armónica de los lazos familiares se tengan presentes, la transición de una empresa puede resultar más sencillo de lo que parece, obviamente para éste proceso es recomendable la consultoría de expertos que faciliten y asesoren durante el proceso para el óptimo funcionamiento y adopción del legado.

Grupo Bimbo es el gran ejemplo de sucesión familiar, pues hoy es la empresa panificadora más grande del mundo gracias a la visión que se transmitió desde su fundador y a la experiencia que han aportado sus nuevas generaciones.

Y tú, ¿hasta donde visualizas la empresa que has emprendido?

Encuentra éste artículo en la edición de Agosto de 2015 de la Revista Táctica Empresarial.

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